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  在亏损状况得以扭转后,李宁开始了计划中的扩张。2015年7月,李宁公司宣布战略方向将由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商转变,这一新战略的背后,意味着要在产品、渠道、O2O模式、消费者互动方式上以及数字化生意平台的构建上发力,打造一个“数字化的生意平台”。

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  有人说,李宁的梦想加上陈义红的商业天分,造就了之后李宁公司的十年黄金发展期。从现实情况看似乎如此,他2000年带领李宁实现了9亿多的销售额,创造了当时国内体育品牌的创纪录成绩。

  和所有产家一样,李宁刚开始也要为自己的东西怎么卖出去发愁。他想参与即将在北京举行的第十一届亚运会的火炬接力,但亚运会火炬接力处为此开出了300万美元高价。经过不懈努力,最终李宁以250万人民币成交了这笔交易。

  可以说,以2017年为节点,李宁的零售改造初有所成,过去10年里批发模式积累的问题基本扫除,更可以展开拳脚,为未来铺垫。

  后来,李宁牌系列产品逐渐赢得了社会赞誉,成为1991年以来中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备,李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品,而且被评为全国服装行业十大名牌之一。

  李宁体育园采用“轻资产”的运作模式,土地和硬件设施投入,主要由政府或者第三方机构负责,然后将项目交付给非凡中国委托运营,由后者向大众提供体验服务、培训、赛事组织等,一般委托期限为20-30年。同时,团队会前期参与场馆的设计和规划,植入对于大众体育的理解,比如,强调内部设计的开放度,鼓励运动人群的相互交流。

  在李宁下定此决心向健力宝方面说明自己请求后,李经纬不但对此完全支持,并且允许李宁分三次用现金偿还健力宝集团投入的1600万元,没有加息。1996年初,李宁将公司总部从广东迁到北京,更名为李宁运动服装公司,与健力宝彻底道别。

  有人说,李宁的梦想加上陈义红的商业天分,造就了之后李宁公司的十年黄金发展期。从现实情况看似乎如此,他2000年带领李宁实现了9亿多的销售额,创造了当时国内体育品牌的创纪录成绩。

  在李宁曾经的领域,有总是连冠的女排,给予我们永远强劲的政治诉求;还有辉煌一时的姚明刘翔李娜,带给我们瞠目结舌的名利幻想。但我以为,对我们这个民族而言,我们最需要的也许是李宁,不仅在于他跌宕起伏的经历对所有的人和行业都是一笔宝贵的财富,更在于他跨越自身行业后所做的一切,体现的是这个时代作为个体的人与作为整体的民族能不断前行乃至逐步步入伟大的秘诀——永远的学习与超越。

  经销商的问题,导致李宁公司在市场变冷后被迫削减经销商,但被砍掉的经销商当季订货又回到公司手中,增加了库存负担。削减经销商还导致了一部分中小经销商的改换门庭,而安踏、361°等本土品牌对李宁公司进行针对性打击,甚至直接用现金去收购李宁公司的渠道。老对手耐克和阿迪达斯进行渠道下沉,深入曾经是李宁公司大本营的三线以下市场。内外夹击下李宁公司的生存突然变得异常艰难。

  陈义红是1998年上任的,不过他与李宁早在1991年就结识了。从创业一开始,陈义红就在公司中扮演着“司令员”的角色。多年以后,李宁对陈义红曾有如下评价:有着敏锐的商业直觉,敢于承担责任,是一个真正的商人。

  多年后李宁谈及此事时说:一个创业元老需要离开,并不是他起到阻碍作用,一个人在一个位子坐太长时间,对这个岗位没有好处;一个成长型公司,本身需要不断变革,不断引进新的、更能符合企业发展阶段能力的人才,这就像一个孩子,在什么年纪吃什么东西做什么事。

  三是定价上的偏差。在李宁快速增长的那几年,他的定位是二三级市场,但2010年李宁公司突然大幅度提价,又抛弃了原来有利的二三线定位和高性价比优势,主流的产品单价从250元提升到390元以上,在价格上直接与阿迪达斯、耐克争锋,产品的质量和口碑却无法与人家相比,导致消费者大量流失。

  更换广告标志之前,公司召开董事会,在桌上摆上四个备选的LOGO,高层抉择不定,让许久不在公司露面的李宁来“出个主意”。然而对于公司换标的消息,李宁只比公司的普通员工早知道了几小时而已。之所以这么做,是因为李宁的实际消费用户50%以上集中在30-45岁,公司决策层认为更大的市场集中在15-30岁,结果导致90后不买账,原先的80后70后也开始抛弃李宁。

  2015年,在李宁公司历史上都是至关重要的一年,经历了连续三年的亏损,这一年得以扭亏为盈,营收增速从2014年的3.6%提升至17.23%,净利1430万。一定程度上可以说,这笔微小的利润是严格的成本控制省出来的,但比起三年31亿的亏损大洞,李宁完成止血第一步。

  从纽约的“悟道”,到本季的“中国李宁”,两次成功的走秀,昭示这个历经28年风雨的体育品牌,正以一种全新的气质回归年轻人视野。经过了纽约时装周,悟道2ACE成为国内最具吸引力的潮流鞋款之一。

  2015年,在李宁公司历史上都是至关重要的一年,经历了连续三年的亏损,这一年得以扭亏为盈,营收增速从2014年的3.6%提升至17.23%,净利1430万。一定程度上可以说,这笔微小的利润是严格的成本控制省出来的,但比起三年31亿的亏损大洞,李宁完成止血第一步。

  2018年2月与6月,李宁公司在纽约与巴黎办了两场大秀,2月份的那次,其收获了口碑爆棚与股价猛涨,相关系列产品快速售罄。巴黎的新一季,李宁品牌以李宁本人的运动员生涯为灵感,用未来视角解读90年代的复古运动潮流。36个男装造型和13个女装造型组成了共计49个秀场形象,遍布中国元素。

  从纽约的“悟道”,到本季的“中国李宁”,两次成功的走秀,昭示这个历经28年风雨的体育品牌,正以一种全新的气质回归年轻人视野。经过了纽约时装周,悟道2ACE成为国内最具吸引力的潮流鞋款之一。

  2014年,李宁总体营业额增长近10亿。2014年下半年起,订货会订单开始同比增长,2014年三四季度同店销售转为正增长,2014年第四季度同比录得中单位数增长——在金珍君离任前,李宁的生意已经开始逐步复苏。

  他有时候会用得意的又满是感慨的口吻提起这个数字。“我要感谢李宁,如果没有他给我那样的机会和平台,我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他,因为像我这样你们称之为很霸气的人,如果没有他那样的老板,我们也不会配合那么多年,也可以说,也因为是我,我们才搭挡了那么多年,才有了李宁和动向,我们双方应珍惜缘分。”(李宁与陈义红:两个人和属于他们的年代2017-07-08)

  李宁之前选择和合作伙伴一起开发童装,李宁之前的童装是授权经营的模式,合作伙伴在投入力度,资金实力,以及对运动童装市场的了解上都不够,这直接导致李宁童装渠道的落后。李宁意识到这个问题,也不再放任自己在火热的童装市场无所作为,此次出面重塑童装品类,而且上升到公司战略层面。接下来,将看到李宁在童装市场的攻势,大规模开店和发力电商渠道。(李宁“潮牌”造,能否挽回失去的五年?2018-05-1718:15)

  二是定位上的错误。2009年,公司宣布李宁品牌的未来核心是羽毛球运动,它引起了广泛质疑,因为羽毛球与篮球、足球相比,用户基数小了太多。2010年6月底,以启用新标识为标志,管理团队又抛出品牌重塑战略,推出“90后李宁”概念。同时启用新的广告语“madethe change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。

  摩根士丹利报告称,李宁的2019年是强劲的一年,预期销售升32%,经常性盈利升87%。目前,公司的弱点在渠道管理和供应链,但该行预料新的行政总裁未来可帮助改善公司在供应链和渠道管理上的弱点。

  金珍君上任当年,李宁净关店1821家。高库存下金珍君首先选择了对渠道的调整。他还主导了零售模型改革,将高达15个月的产品研发生产周期缩短为9个月。

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